日本新事業企劃的三階段 - Phase 1：從 0 到 1 的存在證明｜Taisa的對策
在日本展開新事業，第一個客戶不是營收，而是「存在證明」。沒有這一個起點，就難以獲得後續機會。這意味著初期合作常需接受低利潤甚至無利潤，只為拿到一張能打開市場的名片。尤其在日本，B2C 獲客成本極高，相對而言 B2B 的信任累積更能帶來長期效益。要走過 0→1，企業必須回答三個核心問題：為什麼要做？能否解決日本客戶的痛點？市場是否真有足夠規模？只有在這些問題上找到清晰答案，才算真正踏上日本市場的舞台
對任何來到日本市場的新事業來說，第一個客戶的意義遠遠超越營收本身。它象徵著「存在證明」——如果沒有第一個客戶，你甚至連下一次見面的機會都很難爭取。也因此，初期合作往往必須接受低利潤甚至無利潤，因為真正重要的是能不能進入日本企業的名單，能不能拿到一張信任的名片。
■ 為什麼講只B2B?
很多人會問：「為什麼你都以 B2B 為例？如果我想在日本做 B2C 難道不行嗎？」答案是——當然不是不行。但必須認清日本市場的結構性現實。
在日本做 B2C，最大的挑戰就是 行銷獲客成本極高。無論是廣告投放、媒體合作，還是線下推廣，單一客戶的獲得成本往往高到驚人。然而，B2C 的一個客戶在成交後能帶來的客單價與長期貢獻，通常不足以支撐這麼高的獲客成本。這會導致「賣得越多，賠得越多」的困境。
相對之下，B2B 模式雖然前期進展緩慢，但一旦建立信任，就有機會在同一個客戶身上獲得長期、穩定的收益。對於海外新創來說，這往往比在日本燒錢去搶消費者注意力更實際。
這並不代表 B2C 就完全不可行。反而應該在推 B2C 產品時，用 B2B 的思維去經營通路。例如，把你的「第一個客戶」想像成一個通路商或代理商，而不是直接面對終端消費者。這樣你獲得的就不只是單一客戶，而是一個能夠替你帶來持續銷售的夥伴。換句話說，在日本做 B2C 也行，但如果你能同時找到 B2B 的切入口，就等於幫自己多加了一層槓桿。
那麼，在這個從 0 到 1 的階段，企業應該把注意力放在哪些地方呢？簡報裡將它分為三個核心步驟：目的與目標的設計、商機探索與點子發想、市場調查與現狀分析。
■ Step1：目的與目標的設計
在日本展開新事業，第一個要面對的問題是：「為什麼要做？我們希望在日本市場達成什麼？」這個答案不能只是漂亮的口號，而必須被轉化為具體、可衡量的指標。也就是說，企業要能明確界定新事業存在的意義與背景，並把它拆解成可以檢驗的目標（KPI、用戶數、PoC 成功案例數等）。
對多數海外新創來說，最常見的初期目標就是「取得第一個付費企業客戶」。這並不只是營收上的突破，而是象徵著你是否能夠真正站上日本市場的舞台。
在設計目標時，應該同時考慮幾個關鍵面向：
新事業的意義：清楚定義這個新事業為何存在?
目標的明確化（定性）：例如「取得日本上市公司的採用」，這種里程碑能夠直接提升市場信任。
關鍵指標的設計（定量）：設定具體數字，例如「3 個 PoC 成功案例」或「第一年獲得 10 家企業客戶」。
撤退基準：在什麼樣的狀況下，應該決定收縮或退出？這需要事先畫好底線。
制約條件的確認：實際上能動用多少資金、人力或人脈資源來支持這個計畫？必須先算清楚。
換句話說，這個步驟的重點是讓「存在意義」變得可檢驗，讓「願景」能夠對應到具體的資源與行動計畫。因為在日本市場，沒有明確的目標與指標，很容易在龐大的市場環境裡迷失方向，最後耗盡資源卻一事無成。
■ Step2：商機探索與點子發想
在確認了「為什麼要做」之後，接下來要直面的是一個更現實的問題：日本客戶到底有沒有痛點？我們的解決方案，是否真的能解決他們的問題？
這個階段絕不是把海外成功的模式直接複製過來，而是必須徹底檢視：日本市場的需求是否相同？客戶的挑戰是否一致？我們提供的價值是否被認為「值得」？最有效的方法往往是直接與潛在客戶對話，透過拜訪、傾聽與需求調查去驗證真正的痛點。同時，也要檢查產品或服務能不能與日本的文化、習慣與商業邏輯相契合。
很多時候，產品本身可能沒有問題，但放在日本市場卻完全失靈。
舉個例子：假設你在台灣開發了一個基於 LINE 的工作管理小工具，能讓大家在群組裡更有效率地協作，結果在台灣賣得不錯。但到了日本，你會發現一個殘酷現實——日本人幾乎不會用 LINE 來處理工作。他們更多使用 Slack、Teams 或專門的業務系統。換句話說，你以為能解決的痛點，在這裡根本不存在。
這就代表，你的產品來到日本後，必須重新找到合適的應用場景，甚至要針對當地需求設計一個「日本版」的商品原型。也可能同樣的服務在日本依然有價值，但需要更詳細的操作手冊、更周全的導入支援，才能獲得企業信任。
此外，競爭對手的存在與否，也是這一階段的核心檢驗。市場上是否已有既有解決方案？這些需求現在是用什麼方式被滿足？你能否提供更高效率、更低成本或更符合規範的替代方案？
總結來說，這個階段就是要誠實回答：我們的解決方案是否真的能幫助日本客戶，帶來降本、增效或合規？如果答案不夠清晰，那麼在日本市場，就算是再成功的海外產品，也很可能無法立足。
■ Step3：市場調查與現狀分析
當我們確認了方向與點子之後，第三個問題就浮現了：市場真的夠大嗎？我們在這個市場裡真的有競爭優勢嗎？
這不是憑感覺，而是必須用數據來驗證。最基本的就是 TAM / SAM / SOM 三層市場規模的計算：
TAM (Total Addressable Market, 總體可用市場)：如果不設限，理論上最大可以涵蓋的市場規模。
SAM (Serviceable Available Market, 可服務市場)：考量語言、文化、法規等限制後，實際能切入的市場範圍。
SOM (Serviceable Obtainable Market, 可獲得市場)：在既有競爭環境下，短期內 realistically 可以搶到的市場份額。
很多新創只看到 TAM，就覺得市場很大，但忽略了日本的高壁壘，真正能做的其實往往只有 SOM 的一小部分。因此，數字的拆解與現實的檢驗非常關鍵。
特別是在日本這樣一個高度成熟的市場，幾乎任何大家能想到的商業模式，本土往往早就有人在做。問題在於：那些競爭者到底是誰？是小型新創，還是大企業裡新設立的事業部？他們的市占率是多少？目前手上握有多少客戶？這些數據如果不了解清楚，就談不上真正的差異化。
所謂的差異不能只停留在「功能」層面。它必須回到 客戶的使用情境。舉個比喻：假設你賣一台可以「10 秒加速到 300 公里/小時」的車，這聽起來很厲害，但如果其他配套或品牌體驗都很普通，對一般客戶來說幾乎沒有價值，因為日常根本開不到這種速度。
在日本市場，能不能成功差異化，關鍵不在於你自認的強項，而在於客戶在實際業務與生活中，是否真的「感受到差異」。因此，市場調查不只是確認規模和對手，更是要透過深入的現場觀察與驗證，找到那個能讓日本客戶願意點頭的「真實價值」。
■ 小結
在日本展開新事業，0→1 的階段不是關於營收，而是關於「能否站上舞台」。第一個客戶的價值，在於信任背書與市場認可；而從痛點驗證到市場調查，整個過程其實是一場對現實的檢驗。
沒有清楚的目標、沒有針對性的價值主張、沒有數據支撐的市場分析，很容易在日本這片冰冷卻龐大的市場裡迷失方向。相反地，如果能在這三個步驟裡走得扎實，那麼不只是獲得一個客戶，而是打下後續 1→10、10→100 的堅實基礎。
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